En busca del tiempo perdido

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Siempre que una institución pública es capaz de pensar en el medio y el largo plazo, de mirar más allá del horizonte electoral, los ciudadanos están de enhorabuena. Mi experiencia personal con relación a la reflexión estratégica, desde la primera vez en que participé en la elaboración de un plan estratégico, hace diecisiete años, ha sido siempre positiva. La planificación estratégica proporciona una metodología que permite anticiparse a los riesgos y aprovechar las ventajas. Se suele acudir a una cita de Abraham Lincoln para explicar qué significa la reflexión estratégica: “Si pudiéramos saber primero en donde estamos y a donde nos dirigimos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacer las cosas”. Parece muy sencillo, pero lamentablemente la mayor parte de las ocasiones no es así como se trabaja. Se actúa con escasa reflexión y menos conocimiento de la realidad que se quiere cambiar para mejorar, que es a la postre el principal motivo por el que los ciudadanos eligen a los políticos.

El año 1991 abordamos en la Diputación de Alicante la elaboración de un plan estratégico como forma de suplir una carencia que a mi juicio tienen las diputaciones provinciales, porque a diferencia de lo que ocurre en los ayuntamientos, donde los partidos suelen hacer siempre una mínima reflexión acerca de su municipio, al no ser las instituciones provinciales de elección directa, los partidos no suelen elaborar programas que puedan ofrecer a los ciudadanos. Por lo tanto cuando se constituyen, en muchos casos, se limitan a administrar un presupuesto de dimensiones respetables y pueden caer en la tentación (y muchas veces caen) de convertirse en el centro de un red clientelar y asilo de desheredados.

He de reconocer que la preparación del plan de la Diputación de Alicante del año 1991, fue más allá de lo que habíamos previsto, ya que inicialmente pensábamos sólo en una especie de “programa electoral a posteriori” y finalmente acabamos reflexionando sobre el futuro de la Provincia y acerca del papel que debía jugar la Diputación (consciente de que no es ni el único agente y ni siquiera el más importante) para contribuir en su realización. A mi juicio se hizo un excelente trabajo de análisis de la situación que entonces se vivía, lo que nos permitió que detectáramos, con un año de antelación, la crisis en que nos adentraríamos en el último trimestre de 1992. Si hay algún escéptico acerca de lo que estoy diciendo sólo tiene que contrastar los datos de evolución trimestral del PIB y mi intervención en la celebración del día de la Constitución de 1991, que anticipaba una conclusión del plan estratégico que se presentaría días después: la necesidad de la cooperación pública y privada para superar el bache económico (véase INFORMACIÓN del 7/12/1991).

Pero además, y junto a otras cuestiones, se puso sobre la mesa una idea “Crear el sistema provincial de ciudades en torno a una gran ciudad Alicante-Elche” que confluyó con otra reflexión que, en paralelo, estaba realizando el Club de Inversores que se plasmaría en el llamado Triángulo Alicante-Elche-Santa Pola y para cuya puesta en marcha acabaría constituyéndose un órgano de cooperación entre instituciones y agentes sociales que celebró varias reuniones en IFA, pero que se extinguió tras las elecciones de 1995. La ubicación de la OAMI no fue ajena al apoyo que la Generalitat, la Diputación y el Ayuntamiento de Alicante del periodo 91-95 prestaron a la idea del acercamiento Alicante-Elche.

Con el tiempo, quizás, tenga que reconocer un error: no haber contado desde el primer día con la oposición para elaborar el Plan, ya que es posible que eso hubiera contribuido a su continuidad tras ganar el PP las elecciones del 95. Pero tampoco estoy seguro porque, por ejemplo, el Complejo Cultural de Campoamor fue objeto de consenso y no tuvo mejor suerte que el Plan Estratégico: ambos acabaron en la papelera a pesar de haberse gastado cantidades no despreciables de recursos públicos en los proyectos previos. Paradojas de la vida: casi quince años después se está construyendo uno de los edificios previstos en el complejo cultural de Campoamor (los curiosos podrán divertirse mucho averiguando quién era el Secretario del Consell que certificó el fin del consorcio de Campoamor y quién representó a la Generalitat en la reunión del Consorcio que lo liquidó) y la Diputación vuelve a poner sobre la mesa la idea de la vinculación entre Alicante y Elche.

Lo malo de esto no son sólo los recursos dedicados que se acabaron echando por la borda sino el tiempo perdido. ¿En qué condiciones diferenciales estaríamos ahora si los recursos públicos que en esta provincia se han dedicado al ocio asociado a la promoción inmobiliaria, se hubieran dedicado al desarrollo del tipo de industria que se planteaba para el Triángulo? Seguro que la Provincia hoy estaría en una situación mejor.

Espero que este nuevo plan de la Diputación tenga mejor fortuna que el que planteamos en 1991 (afortunadamente algunas de sus ideas si se pudieron plasmar y han perdurado en el tiempo). Y aquellos que muestran preocupación por lo que llaman “proliferación” de planes estratégicos no deberían preocuparse: si se hacen bien acabarán confluyendo y complementándose. En este sentido tengo las suficientes referencias acerca de la metodología que se está utilizando en el plan de la Cámara de Comercio, como para pensar que también puede ser una herramienta útil para el desarrollo futuro de Alicante.

aperceval (01/02/2009).